Écouter cet articleLe Premier ministre a demandé à un groupe de professionnels « terrain » de lui proposer des mesures pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail. Ce travail a abouti à un rapport rendu mi-février 2010. Il ne s’agit pas d’un rapport d’experts mais de «praticiens» dont l’ambition était de mettre leur connaissance pratique du monde des salariés et de l’entreprise au service de ce sujet. Les dix propositions qui suivent, centrées sur l’entreprise privée, sont le reflet de cette pratique et de ces connaissances acquises tout au long de leur vie professionnelle. Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables, ils n’ont pas souhaité entrer dans le sujet sous l’angle du seul traitement de la souffrance : pour eux, l’amélioration de la santé psychologique au travail ne se limite pas à la gestion du stress professionnel. Le vrai enjeu est le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise.
Investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain : de plus, ce n’est pas une charge, c’est un atout pour la performance.
En France, la fierté du travail bien fait occupe une place importante. Le métier n’est pas qu’une source de rémunération : il est partie prenante de l’épanouissement personnel, de l’intégration et du lien social. Ce lien essentiel avec le travail place l’entreprise au cœur des solutions.
Les 10 Propositions
Les dix propositions qui suivent déclinent dans les différents aspects de la vie en entreprise l’idée selon laquelle la valeur d’une structure est celle des hommes qui la composent. Elles constituent un matériau que chaque métier, chaque secteur et chaque entreprise pourra s’approprier et mettre en œuvre en fonction de ses enjeux et en tenant compte de sa culture.
1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.
Cela signifie que l’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain et donc la santé des salariés.
Pour garantir l’effectivité de cette démarche, les rapporteurs encouragent les entreprises à :
– sensibiliser et impliquer le conseil d’administration,
– compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants
– affirmer une culture d’entreprise soucieuse de la santé des salariés
– valoriser le rôle du collectif dans l’évaluation de la performance
– définir le bon niveau et la bonne utilisation des procédures de reporting
2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.
De fait les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé au travail.
Ils doivent exploiter les pistes suivantes :
– atténuer le caractère excessivement matriciel de certaines organisations ou différemment dit : chaque salarié doit pouvoir identifier clairement son supérieur hiérarchique, faute de quoi il ne sera pas en mesure de dire quelle est sa place dans l’entreprise.
– réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution du manager de proximité : le manager doit disposer de marges d’adaptation et de décision pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipe.
3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail et donc restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.
La performance et l’innovation font appel à l’intelligence collective des salariés. Les occasions de leur redonner de l’initiative doivent donc être favorisées.
– généraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, sous la forme de groupes de travail dans chacune des branches de l’économie.
– systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation, y compris dans l’application des process et dans les métiers les plus répétitifs et les plus contraignants.
– systématiser les possibilités de recours au supérieur hiérarchique de niveau n + 2 et à un responsable de ressources humaines de proximité en cas de problème.
4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.
Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors doit être une priorité.
– au niveau de la branche d’activité de l’entreprise, négocier sur les facteurs de risques pour la santé psychologique propres à chaque métier et sur les bonnes pratiques existant pour les prendre en charge, à une fréquence à déterminer ;
– les entreprises de plus de 50 salariés devraient prévoir un bilan et un plan d’action annuels sur le sujet des risques psychosociaux,
– renforcer la formation sur les sujets de santé psychologique,
– donner une nouvelle légitimité au CHSCT et clarifier la répartition de ses compétences avec les autres institutions représentatives du personnel. Adapter ses moyens aux enjeux de sa mission.
5. La mesure induit les comportements : il faut donc mesurer les conditions de santé et de sécurité au travail, ce qui est une condition du développement du bien-être en entreprise.
Il faut pouvoir élaborer un diagnostic objectivé et discuté par l’ensemble des parties concernées et adapter la gamme d’outils disponible.
– inscrire les évaluations dans la durée à intervalles réguliers
– utiliser des méthodes suffisamment simples pour induire des plans d’actions
– privilégier les fiches-actions pour les petites et moyennes entreprises
6. Préparer et former les managers au rôle de manager pour affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.
Les entreprises devraient investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes et aux comportements managériaux.
– accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux responsabilités sociales et humaines du manager.
7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus et valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.
Cela passe par des marges de manœuvre dans l’organisation collective du travail et la valorisation collective de la performance.
8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.
Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement. Nous recommandons aux entreprises de :
– faire précéder toute démarche de changement majeur d’une étude d’impact humain.
– enrichir d’un volet « santé » les différentes étapes du dialogue social dans la mise en œuvre des restructurations.
9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.
L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.
Elle se doit d’intégrer l’impact humain chez les fournisseurs dans les délais de mise en œuvre des décisions économiques.
10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes. Mais toujours accompagner les salariés en difficulté.
Cela implique de sensibiliser le plus largement possible l’ensemble des acteurs à la santé au travail.
– s’appuyer sur les services de santé au travail.
– redonner de la place à l’écoute sur les lieux de travail
Conclusion
Toutes ces recommandations ont pour objectif de développer davantage de bien-être et d’efficacité au travail, par une meilleure prise en compte des sujets de santé au sein de l’entreprise. Face à la complexité de ces problèmes, il faut néanmoins rester humbles et réintroduire du bon sens, voire du sens, dans la conduite des hommes. C’est en comprenant bien et en agissant le plus possible en amont que l’on préviendra au mieux les risques psychosociaux et que l’on développera dans un même mouvement bien-être au travail et efficacité.
Le rapport complet a été rédigé par :
Henri LACHMANN, Christian LAROSE et Muriel PENICAUD Président du conseil de Vice-président du Directrice générale de surveillance de Conseil économique, social ressources humaines Schneider Electric et environnemental de Danone Avec le support de Marguerite MOLEUX, membre de l’Inspection générale des affaires sociales.
Intégralité du rapport téléchargeable sur le site de la documentation française.
